华为“理工式”客户服务体系揭秘

不论是创业初期还是如今的华为，企业内部不论职级都将对客户服务的虔诚与坚持奉为工作准则。不少评论家认为，华为能占领大量的市场份额，靠的就是“以客户为中心”的价值观。任正非曾说过：“客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们”。简单的一句话，体现的却是华为对服务的重视程度。一个在华为工作的伙伴告诉我们：“在华为内部，要求每个员工对客户需求的关注度要凌驾于个人职业通道及上级满意度之前。”

对客户需求的重视，也体现在华为的“首问负责制”中——无论用户咨询任何岗位的工作人员，第一个被咨询的员工有义务对客户问题的解答负责到底。

在华为，类似于“首问负责制”这样的客户服务经验及方法论不胜枚举，由此也诞生了《以客户为中心》、《华为客户法则》等书。如果一家企业仅客户服务案例及管理动作就能归结成书，那它对提升客户服务的追求就一定不是仅停留在表面的。

（华为出版图书，呈现以客户为中心的价值观与方法）

二、庞大而紧密的客户服务体系布局

由于大企业的客户服务体量庞大，因此，实现面面俱到的优质服务，难度非常大。对此，华为通过线上及线下全面布局的方式，让服务变得“无处不在”：

1. 线下服务布局

遍及全球的客户服务中心：华为联合遍布各地及各领域的合作伙伴，增加线下服务网点覆盖量及人员数量。目前华为已在全球100多个国家建立2000多家线下服务中心。截至2018年8月，国内户服务中心已达1000家。

持续回馈客户：从2017年起，华为推出每月一次的“华为服务日”，并成为一项延续多年的客户福利；2018年2月也将“服务体验月”的活动延展到了马来西亚和菲律宾。

（华为服务月活动，线下照片与线上宣传）

2. 线上服务布局

如今，华为C端线上用户服务已覆盖全球111个国家和地区，支持65种语言，还推出了“热线24小时不打烊”升级客户服务。通过客户服务热线400-822-9999、APP、网站、微信公众号等方式使客户在任何时间有任何与产品和服务相关的问题，都能获得专业的服务支持。

3. 线上线下协同

线上线下的资源协同，是指当线上问题相对复杂时由线下渠道解决，反之，则由线上知识库快速解决。从2016年开始，华为融入大数据分析，形成一个统一的运维平台。每天客户的投诉问题都会被纳入知识库中，技术工程师在接到客服中心的通知之后，也会将问题的解决方案录入知识库。

通过长期的积累，这些经验变成一套完备的逻辑后形成智能化服务平台。一旦遇到相似的投诉，便可从知识库中调取对应的解决方案。当网络出现故障时也能做到自我诊断，从而实现对客户需求的快速反应。

4. 为粉丝设置“花粉”互动平台

除了以上这些常见的服务渠道，华为还为粉丝群体设立了花粉俱乐部，目前注册花粉已经突破2000万。从花粉俱乐部的官网也不难发现，华为的客服真的是无处不在，就连粉丝资讯互动平台也有独立的“建议/申诉”入口。

（专为华为粉丝设置的“花粉俱乐部”）

5. 全面的自助服务体系

华为对服务的定义不仅仅是为客户提供服务，作为一名“理科生”，它更希望能将服务变得更自主、更便捷。数据显示，仅2018年华为客户服务中心大概有400万次用户交互，包括故障申报、业务问题处理等。一方面客户能在第一时间更快捷的解决问题，另一方面也是为了缓解客服的服务压力。华为通过网络的联结，将客户自助服务辐射至多个方面：

（1）微信公众号

华为toC的服务公号为“华为终端客户服务”，除了提供产品、服务等资讯内容，在菜单中也体现了华为对自助服务的追求。

（消费者在微信公众号，也能快速获取华为服务）

（2）网站

消费者业务、企业业务、运营商业务是华为的三大业务。尽管消费者业务并不是华为最主要收益来源，但由于其触及的用户范围更广，对此华为专门为C端用户建立了一个以客户服务为主的网站——华为消费者业务官网。服务官网入口十分清晰，搜索“华为服务”就可以看到。为了方便客户，在首页就已显示出常用的服务，免去客户再次点击的麻烦。

（toC部分，华为的消费者业务服务官网）

官网内的设置将客户自助服务的流程清晰、简单化，极大地提升了客户自助服务的效率。服务官网具体分为以下几个模块：

了解产品：华为旗下所有产品都能在此找到使用手册、使用技巧、系统升级方法等。

查找问题解决方法：涵盖30个常见产品使用问题及故障排除方法。

获取维修相关服务：用户可自行申请维修，查询产品保修/备件价格等。

（3） “服务”APP

包含玩机技巧、故障排除、在线客服、寄修服务、服务中心查询等服务。总体看来，APP内的板块设置与服务官网十分相似，只是将各项服务转移到了移动端。

（在APP上，消费者也可快速找到服务或自助查询）

三、将客户关系管理视为主要生产力

——为客户关系管理设计MCR流程

华为在技术、人才、资源、资金十分不足的创业初期，就是凭借着对客户关系管理之道的求索与坚持实现逆袭。如今，华为每年超6000亿的销售来自于几百家客户，且大多都是从企业创立之初便一直合作至今的老客户。为了便于将客户作为独立的资产长期跟踪与管理，华为设计了一个单独的一级流程，MCR流程的核心是将客户与项目进行分离。具体分为几个阶段：

客户分类：判断客户的实际价值，将有限的资源投入到最具潜力的客户身上。华为根据目标客户选择的标准，对客户进行分级管理：S类客户、A类客户、B类客户、C类客户。S类是战略客户，A类是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户。

客户规划：客户资源投放需兼顾不同时期的目标，每个阶段投放的资源需要支撑的起市场目标与战略目标的实现。

持续关注客户满意度：客户对于自己的投入同样需要看到回报，通过定期的回访，得到客户关于业务改进的反馈意见。

搭建客户档案：仅凭初期对客户的理解实际上是无法保障后续服务能完全得到客户认可的，这就需要搭建客户档案以不断加深对客户的了解。具体分为客户的企业及个人档案，通过档案洞察客户的目的、需求、偏好等，从而为改善服务能力提供参考。

“钱给多了，不是人才也变成人才”

华为奉行“狼性精神”，创始人任正非更是时刻充满危机感。在华为的狼性文化中，容不得偷懒的人存在，不仅对敌人狠，对自己也狠。我想，正是这种匠人精神，才使得华为能对服务做到凝神专一。

华为每年末都要淘汰一批绩效不过关的员工，不论工龄长短。但尽管压力巨大，还是有很多人挤破头想进入华为，因为华为的工资和福利确实也很吸引人：

1. 严格的绩效考核制度

华为客服晋升路径大概是这么一个过程：坐席专员—质检/培训师/技术专家/TL—运营经理—更高职位。

然而想要达成这个进阶目标也不是这么容易，在华为奉行的是以结果为导向的考核制度，从不以考试决定是否为客服人员涨薪和升职。不仅仅是售后服务，还得将服务提前至产品研发、生产、优化等方面。同样，客户满意度也是衡量各个部门工作的重要指标。最终以具体贡献，也就是以责任结果导向来考核客服人员。

华为的绩效考核十分严格，主要将员工分为ABC三个档次，每个档次的绩效奖金差别在5000-10000元左右。绩效考核按照固定比例进行分配，A档员工5%，B档员工45%，C档员工45%，剩下的5%为要淘汰的部分，如果连续几个月都为C档的员工也会面临降职或淘汰。对于华为的末位淘汰，任正非这么要求：华为的绩效考核末位淘汰必须日常化，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%。

2. 极具吸引力的薪酬

一直以来，华为公司薪酬收入对标业界最优。作为创始人，任正非在华为占有的股份只有1.01%，而其余98.99%的股份都属于华为员工。据说，在华为有超过1万人年薪超100万，超过1000人年薪在500万以上。

仅从2017年财报就能看出华为对员工有多大方：2017年华为销售收入6036亿元，支付员工工资、福利及奖金1402.85亿元，华为有18万员工，平均到每个人头上是77.94万元。

【客服知道-作者感想】

如果拿一个标签定位华为客户服务的特点，我想是“理工式”——目标感强烈，喜欢用最简洁、直接的方式达成结果。任正非“以客户为中心”的价值观、各个平台便捷自助化的服务模式、整个集团明确的绩效考核及鼓励机制、自上而下流程化的管理……如此这些，都是显著的“理工思维”。

有趣的是，华为“理工思维”之下也不乏温暖和亲近，比如花粉俱乐部的构建。

在这之前，我对华为的认知仅停留在手机等toC产品层面，但在深入了解后发现，华为的业务覆盖面及影响力远比我想象中更大。如今的华为已不仅仅属于中国，而是属于世界，是一家世界级的企业。

而华为对客户服务的重视程度，也值得我们所有企业的客户服务中心去探索和学习。

强调一种目标感强烈、逻辑性严谨、过程简单直接的思考和行为方式，就是要用最简洁、最快速的方法找到问题的答案。

写在最后：

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